【导 读】

质量，绝不是企业关起门来就能搞好的。

他是一个从端到端的“质量链”，由企业的各个增值环节环环相扣的“要求符合链”，也是一条“责任链”。

作为管理者，不能只盯着自己的一亩三分地，要扩大管理半径，抓业务，抓需求，抓关系。

克劳士比一直以来强调质量是“完整性”的概念。质量管理就是质量管理，显然不是“部分”质量。真正的质量管理，不是谁管谁，而是谁帮谁。

一个组织的成功在很大程度上取决于我们如何帮助客户成功，帮助供应商成功，帮助员工成功。

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【01 如何帮助客户成功？】

帮助客户成功不是一件简单的事。如何找到真正的客户，确定客户的真实需要，并根据需要培育客户？

尽管一直强调要满足客户的需要，可如果连客户是谁都不清楚，怎么确定他们的需要呢？所以，我们首先要做的就是确定客户。

有一个在管理史上非常有名的案例。

一家生产狗粮产品的著名企业，其新任CEO上任后打算推出新产品，希望能够把虎视眈眈多时的竞争对手打压下去。

为了实现这个目标，他花费很多时间和精力组建团队，做了广泛的市场调研，并做了深入的营销工作。

比如，在产品上市前，他们先让公司的市场人员扮作顾客去超市询问售货员有没有听说过XX牌的新款狗粮，售货人员显然不知道。于是，“顾客”就很惊讶他说，怎么连这个产品都没有呢，该产品对狗的身体非常好啊！

同时，他们还在各大卖场散布信息，说现在的宠物容易患某种病，而此款新产品恰好能预防疾病。

就这样，整个市场的胃口都被吊了起来，但是迟迟不见产品上市，就在市场需求的最高点，产品上市了，最后自然被抢购一空。销售火爆的局面持续了半年，新任CEO非常开心。

但半年后，销量直线下降，什么原因？很简单——狗不爱吃。

请问谁是这家企业的客户？是狗还是狗的主人，客户是企业的“孩子”还是“家长”？

其实这就回到了问题的本质上，我们究竟要满足谁的需要？

大家不难发现，我们所谓的客户有两种：一种是中间客户，一种是最终客户。

大多数企业接触更多的是中间客户，这就带来了另一个问题——中间客户和最终客户之间的需求是脱节的，这也是很多老板抱怨难以了解客户的真正需求，导致工作难做的原因——无非是需求关节没能打通。

怎么处理？

我的建议是：建立客户信息库。

把客户分为三类：

第一类是目前能给企业带来最大利益且有长期合作可能的客户；

第二类是虽然能带来很大利益，但以后没什么合作机会的客户；

第三类是压根就没有可能合作的客户。一旦对客户进行分类，就能有的放矢，采取有针对性的策略了。

帮助客户成功的关键在于了解客户的真正需要，并围绕这种需要适当地安排生产。

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同时，还为我们指出了一种具体可行的工作思路，那就是：将工作中的不足之处列成表格后，管理团队就可以对公司的运作情况进行总结，然后建立科学的工作程序、培训计划，并制定公司制度。

这样一来，帮助客户成功也就不能难事了。

【02 如何帮助供应商成功？】

企业是想和供应商通过相互帮助取得共赢呢，还是做一锤子买卖，宰一个是一个呢？

显然，能否建立相互之间的信任才是解决这个问题的关键。

克劳士比在马丁公司担任供应商质量部负责人的时候发现，供应商的质量问题往往有以下几个方面：

部门本身形象欠佳；采购部既讨厌质量部，又讨厌供货商；工程部不信任任何人，制定的标准过于严格，只有申请批准之后，才会有所降低；由于公司的态度傲慢，供应商在与公司打交道时难免情绪低落、消极被动。

针对以上这些问题，克劳士比制定了一个战略方针：

第一步：重建供应商质量部；

第二步：与采购部门建立起良好的关系，再让供应商与公司站到一起；

第三步：说服每一个人采取行动，让新的体系运作起来。

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为此，克劳士比约谈了几个关键人物，他还编写了一个一览表，目的在于让大家在各个地区会议上都能见到供应商们。

同时，克劳士比开始与督察人员协商，希望他们能够坚持标准。

最后，克劳士比和助手一起去拜见采购部门四位职位最高的经理，问他们：质量部怎么做才能帮助采购部，并要求对方谈谈目前质量部给采购部带来的问题。随后，大家开始列举问题，总共列出了15个问题。

接下来的一个星期，克劳士比他们一直在努力工作以解决所记录的问题，包括通过检查推进合同进度，对重要情况进行跟进反馈等。

克劳士比走访了约100个供应商工厂，花了许多时间和采购人员及生产控制人员待在一起，了解他们的工作状况。

他发现，这些人员无一例外地缺乏一样东西，那就是信任——一方面，工人不信任管理层：另一方面，管理层也不尊重工人。

找到了原因，克劳土比开始大刀阔斧地整改。

当克劳士比他们第三次和采购部经理们见面时，他们已无抱怨了。

会谈的间隙，克劳土比问他们：我们是否可以提出几项建议呢？”他们表示非常愿意。

“我想说的是有关合同更改的问题。”克劳士比说,“据我们统计，在合同有效期内，大约有1/3的采购合同变更过，而且有的变更只维持了几个星期。

为什么？主要原因似乎在于最初的合同只是口头商议好但并未落实到文字上。而之所以这样做，往往只是因为采购部门觉得自己太忙了。”

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此时，大家面面相觑，已经意识到问题所在了。

克劳士比继续说:“但一个完全按计划安排工作的组织怎能以如此随意的方法来经营和管理？表面上看，很多采购需求都是由工程技术人员提出的，但它们纳入整个计划当中了吗？没有。

购买导航系统或编上编号的零部件时，我们都会举行仪式并签订合同。而普通产品呢，则只是随意地进入采购系统之中。你们也知道旧的系统不好，却无人愿意去修正它。所以，我认为……”

没等克劳士比说完，采购部经理已经坐不住了，他急切地想知道如何才能改进该系统。

克劳士比的助手从文件夹里取出一页纸递给他:“这是我们列出的一张名单，上面是能改变这一过程的人的名字。我们建议您给他们打电话，通知他们明天早上到计划总监办公室开会。”

他们非常高兴,积极张罗去了。

究其实质，这其实是一个概念问题，也就是你把你的供应商当成朋友还是敌人。

想建立互信，首先要统一彼此的语言和概念，然后才可能进行有效沟通，和供应商实现双赢。

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【03 如何帮助员工成功？】

怎么选择并培养员工，这是企业一项非常重要的工作。因为它与组织的文化氛围密切相关。

一旦在这件事上出现问题，弥漫的负面情绪就会打击那些在工作上有效率、又有激情的员工，还会消耗管理者过多的精力，而且容易造成人人自危、紧张和敌对的整体情绪。

在很多企业中，有一种很典型的现象：管理者只乐于跟客户打交道，而不把员工放在心上。

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管理者将员工看成是可以产出价值的“物品”，而不是“人”。打个比方，员工就像大海里的鱼，他们来来往往，并且都很相似，用完一批再换一批，所谓“流水的兵”。

有些管理者甚至认为，“新来的鱼”理应比“被优化出局”的“老鱼”更加物美价廉，充满活力。

这种人力资源观念显然已经过时了，虽然劳动力大军看似众多，但其实所谓的劳动红利已经逐步萎缩，好的员工变得越来越宝贵，企业更是不能竭泽而渔。

人有别于机器，不是只加油就可以往前冲，每个人来到世上，都希望能获得认可、赢得尊重。

反过来，如果管理者选择了合适的员工，培育他们，并努力在企业中营造出一种相互体谅、注重绩效的工作氛围，那么，这家企业必定能在组织、客户和供应商那里播下成功的种子。

当然，要做到以上这些绝非一日之功，它取决于能否做好四件事情：

●为员工提供接近管理层的机会

●有效的员工福利支持系统

●公平的评价体系

●反映员工贡献程度的报酬

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好的管理者，就是要为员工提供一个环境，让他们在一个没有争吵、没有陷阱的环境中得到良好的发展。

让员工在工作中实现自身的价值，将企业的价值观与员工价值观相融合。只有这样，才能让整个组织充满生机。

在帮助员工取得成功的同时，自己自然也会获得成功。显然，这不是一个泛泛而谈的理论，而是通过实践检验的真知。

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